唐柯，前风行网联合创始人兼总裁、前东方明珠新媒体股份有限公司总工程师、量子智慧文化传播有限公司创始人，拥有二十年软件开发经验及十年互联网企业创业经验，精通互联网产品、研发、机器学习、心理学，著有《敏捷产品——不确定性的思维革命》。
唐柯以二十年行业经验告诉你，在充满不确定性的世界里，如何做一个成功的产品经理？
以下内容根据唐柯12月在创创百度班课程上的演讲内容整理。
我1996年开始工作，21年以来主要致力于软件开发，后来和罗江春一块创办风行网，主要负责产品研发还有公司运营工作。我写了一本书叫《敏捷产品——不确定性的思维革命》，今天也在这里给大家分享一下我十年来的经验与心得。
我们知道，不确定性是世界的本质，确定性只是假象。所以，系统的复杂度远远超过人的想象，追求控制力必然失败，因此，对产品经理来说，拥抱变化胜过遵循计划。我总结了5个做产品的方法论：
1.尽早失败；
2.战术与战略同等重要；
3.团队管理重于具体方法；
4.五层产品模型；
5.人的感性与理性同等重要；
1.尽早失败2005年初，韩剧《大长今》热播。那时候看韩剧还不太容易，靠BT下载，网速很慢。我太太就问我为什么不开发一个可以边下载边看剧的软件呢？我一想有道理，如果能够在互联网上边下边看，不是一个很好的点子吗？后来我就跟罗江春说了这个想法，随后去找投资人，很幸运我们获得了投资人的支持，开始做这个软件。
过了几个月，我们信心百倍地发布了我们的产品——风行0.5。开始有几千人下载，后来一天只有几十个。原因是什么呢？我们原来的软件下载速度特别的慢，可能连一些基本的下载功能都很难满足，而且还经常崩溃，所以这个软件很不成功。不过很多的投资人还是比较信任我们，让我放手继续做下去。
过了半年，我们又做了0.6的版本，这个版本基本上可以实现边下边看，但是用户等待时间是不统一的，有时候等很久，有时候马上就能看，所以用户就在喜忧参半中使用这个软件。
这时候我们的钱已经花光了，但我跟罗总肯定不是轻易认输的人，我们毕竟也搞了一年，付出很多的心血，所以我们还得继续做。后来很幸运地又遇到第二个天使投资人，又给我们投了一些钱。
总结一下，做软件没有一次就成功的，第一个软件基本上都会失败，第二个软件通常也会失败。我们犯的错误可能是多种多样、五花八门的，就像托尔斯泰说的“幸福的家庭总是一样的，不幸的家庭各有各的不幸”，而且，事后总结并不能保证我们下一次不犯错误。
失败的原因可能是不知道自己要做什么，这是产品战略问题；还有可能是知道自己要做什么，但是选择了用错误的方法去做，这是设计思维问题。
风行第一个版本的失败，就是因为我们只知道做什么，但做的方法是错误的。如果不是我们的投资人给我们宽容和支持，风行就不会存在。
当然，知道怎么做，还是有可能失败。比如，失败的原因可能是解决方案的成本太高。
大家为什么觉得韩剧好看？因为韩剧每一集有20个情节，但是国产剧有多少个呢？大概5个左右，因为情节太少，不得不一句话分成三句说，通过注水来解决片长问题。
我要解决这个问题，就需要高水平的编剧。但是写出美剧和韩剧水平的编剧在中国基本上没有或者有的话成本也巨高无比，你负担不了，所以这个解决方案成本太高。
如果我们继续举例，就会发现我们的认知会出各种问题导致失败，比如夸大用户痛点、虚幻的用户痛点、解决方案不匹配痛点，或者解决方案技术开发难度太大，等等。
为什么我们的认知会出问题？大家都是聪明人，为什么总是有某些地方我们看不到呢？
因为我们是创业者，进到一个新领域，做的是新产品，这些领域不是以前的知识结构所能覆盖的。如果这个事情你以前做过，失败的可能性就会比较小。
我们不要奢望改变自己，但是可以努力认识到自己的阿喀琉斯之踵。
传统的产品开发方式是由创始人或者产品负责人拍板，下面的员工负责落实。但是，产品开发的过程是曲折的，最开始我们可能根本不知道方向是否正确、解决方案是否可行，所以，要想一下拍准是不可能的。
如果使用MVP（MinimumViableProduct最简化可实行产品），尽早失败，只需要控制每个MVP周期不超过1个月，这样成本最低，失败3次以后，就离成功不远了。
MVP的尽早失败意义重大：可以使得我们可以快速学习新领域；可以督促整个团队学习，而非创始人一人学习，调动团队热情，激发工程师、设计师的参与；让我们知道去哪里找专业人士，学习有了方向。
在MVP的时候，我们90%的精力是在学习上，10%的精力是在做这件事情本身。所以一定要给团队安排一些集体学习的时间，而不是说咱们赶紧一起去写代码，因为你必须给工程师时间让他去学一些东西。
MVP是一个探测器，虽然也要经历失败，但是后面做的事情越来越顺。比起以前做半年失败一次，被打击的程度轻的多了。而且一开始给团队也说好，我们会通过MVP来验证一些想法，加强学习，大家也可以理解。
2.战术与战略同等重要MVP探索结束以后，我们就进入产品持续迭代过程。每一次产品迭代，仍然是增强学习的过程。在这个过程中，产品的战略与战术是密不可分的。
敏捷产品的管理方式是：TOPDOWN与DOWNTOP交替使用；MVP实际上是一种downtop的一种思维方式，先不争论，先卖出去。
我们的目标和战略在执行中是不断在改变的。我们在学习新的知识的过程中，也在改变。作为创始人，在这个过程还是需要一些相应的过程管理的。
我们需要一些相应的迭代会，每一次迭代周期的回顾会、每一次迭代开始的计划会，通过这样的一些具体识别，让创始人不断获取新的信息，然后能够把控产品的方向。
迭代基本上是保持两到四周的迭代，不只是小产品，巨型产品也可以使用产品迭代的开发方式。就像风行网，我们最多的时候有200多个工程师，但是200多工程师做的事情跟我带20个工程师做的事情差别也不是特别的大。
因为你一个产品不可能特别复杂，互联网产品往往没那么多功能，你放那么多人效果也未必好到哪里去。所以像facebook一样，保证一个小的团队，还是有必要的。小团队只要持续去做一件事，它就可以成为一个很大的产品。
3.团队管理重于具体方法产品是一个团队做的，所以在很大程度上团队管理决定产品成败。如果团队执行不力，或者这个团队本身根本不感兴趣，或者缺乏这个产品相应的知识，那这个产品就无法成功。
所以团队管理是产品成功的根本保障。尤其是一个创业公司来说，所有产品都需要团队成员协作完成。
我们要清楚地知道，内部问题永远大于外部问题。
在传统管理方式下，员工产出是不确定的，员工和团队的培养是放任的。但是敏捷产品的绩效考核是集体打分加排序，这就解决了绩效考核的人情关和面子关，也解决了老板只重苦劳、加班，不重成效的问题。
要根据既有团队，让每个人做适合自己的事情，不要试图做太过超出团队能力的事情。树立过高的工作标准，反而会导致目标侵蚀和人员士气不佳，导致本来可以达到的工作成果丧失。
4.五层产品模型我们大家在敏捷产品里面会注重研发的测试管理，但是产品本身其实也是有过程管理的，即收集用户的痛点和需求，也就是说，要让我们拍下的板更有效一些。即使我们有MVP帮助我们学习，但是定义需求这个过程我们仍然是省不掉的。
产品过程的管理在于把需求的定义过程切分成五块，第一块是策略层，第二块是解决方案层，第三块是信息结构层，第四块是框架层，第五块是视觉层。今天我想着重讲的是过程管理中非常的一个工具——可视化工具。
每个人说一个事，他想的可能是方的，别人想的可能是圆的或者三角形的，所以信息在沟通过程中是有损失的。
我们采取可视化的方法，比如图表或者画图。可视化简单来说就是在讨论问题的时候用白板，边说边写，我们通过可视化的方法鼓励工程师走出来跟大家一块交流，这样做最大的好处就是大家理解一致。
回到五层产品模型，这个产品模型的每一层都是产品开发的一个过程，聚焦思考该层的重点问题。越到顶层越依赖神（架构师/产品架构师），需要找准技术方案和定位；越到底层越依赖专业化，通过专业化通道培养专业的人。
要发挥团队每一个人的能动性和积极性，紧抓细节，而细节是依赖专业化/敏捷实践来实现的。产品经理负责的不是需求，而是在战略层寻求痛点和机会。通过基于场景的观察、深度访谈、数据分析等分析和迭代痛点掩盖的深层次原因并寻求匹配的解决方案。
5.人的感性与理性同等重要世界是不确定的，我们自己也是不确定的，而且人人都是非理性的，我们总是基于一些假设来推断，而假设本身是无法判断真伪的。很多管理方式和产品方式没有什么对错之分，但是你享受对的同时，也要承担错的结果。
想做好一个产品，热爱是源头。如果你不热爱这个产品，你是很难发现这个产品细节上的问题的，也就没法做好这个产品。
做产品其实也是一场人生的发现之旅，我们会问很多问题。比如：怎么样才能管好公司？怎样做好研发、做好产品？如何找到好的灵感？
创业的过程是不断发现的过程，你会渐渐发现一个更好的或者说更适合你的方式，你会发现你对世界的认知在发生改变。
在发现的过程中，我们不断增强对世界的认识，对他人的认识，和对自己的认识。所以做产品、做管理，或者说经营一家公司，这些事情都没有本质区别，就是一个发现之旅，没有绝对的对和错，就是一个不断演进的过程。
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